« Hervé, j'ai 22 personnes, un carnet de commandes plein, des clients depuis dix ans. Et je ne comprends pas pourquoi je n'arrive pas à me payer. »
C'est avec ces mots qu'un dirigeant d'une société éditrice de logiciels m'a contacté il y a quelques mois. Son entreprise tournait bien, en apparence. Une équipe d'ingénieurs solide. Un produit reconnu sur son marché. Des revenus de maintenance récurrents. Une croissance régulière depuis sept ans.
Mais chaque fin de mois était une bataille. La trésorerie oscillait. Les arbitrages s'accumulaient : est-ce qu'on paie les fournisseurs maintenant ou on attend l'encaissement du trimestre prochain ? Et lui, le fondateur, se retrouvait à se verser une rémunération inférieure à celle de plusieurs de ses ingénieurs.
Ce cas n'est pas une exception. C'est l'un des profils les plus fréquents que je rencontre dans l'édition logicielle.
54 K€ de chiffre d'affaires par salarié. C'est ce que génère cette entreprise. Un ingénieur logiciel coûte entre 75 et 120 K€ chargé en France. Le constat est immédiat : l'entreprise ne génère pas assez de CA par tête pour couvrir le coût de ses propres effectifs, avant même de payer un seul autre frais. (Calcul : 1 200 K€ CA ÷ 22 salariés = 54 545 €/ETP)
Si ce chiffre vous surprend, c'est normal. On ne le calcule jamais spontanément. On regarde le chiffre d'affaires total, on voit une progression, on se dit que ça va dans le bon sens. Et pendant ce temps, la structure de coûts ronge silencieusement toute la marge.
Pourquoi ce modèle crée structurellement des problèmes de trésorerie
Avant de parler de solutions, il faut comprendre le mécanisme. Ce dirigeant n'était pas mauvais gestionnaire. Il n'avait pas fait de mauvais recrutements. Il avait juste construit, brique par brique, une structure de coûts incompatible avec son niveau de revenus — sans jamais avoir les outils pour s'en rendre compte.
La masse salariale a dépassé le seuil critique
Dans l'édition logicielle, la règle de base est simple : la masse salariale ne doit pas dépasser 50 à 60 % du chiffre d'affaires. Au-delà, il ne reste plus assez pour couvrir les charges fixes, financer la R&D et rémunérer le dirigeant.
Ce client se situait à environ 83 % — soit près du double du seuil sain. Il ne restait que 17 % du CA pour tout le reste : locaux, matériel, logiciels, assurances, expert-comptable, marketing… et la rémunération du dirigeant. C'est mathématiquement impossible à tenir.
1 200 K€ de CA, moins 996 K€ de masse salariale, moins 144 K€ de charges fixes — il restait environ 60 K€ avant toute rémunération du dirigeant. Pour se payer, investir en R&D et constituer une réserve de trésorerie. Ce n'est pas une question de volonté ou de talent — c'est une équation qui ne tient pas.
Et le chiffre qui résume tout : à 75–120 K€ chargé par ingénieur, la masse salariale seule pourrait représenter entre 1,65 M€ et 2,64 M€ si tous les postes étaient occupés à plein tarif marché. L'entreprise fait 1,2 M€ de CA. Elle a donc, structurellement, plus d'ingénieurs qu'elle ne peut se permettre d'en payer au prix du marché.
Le modèle licences + maintenance crée un effet ciseau de trésorerie
Ce type de modèle a une caractéristique que beaucoup de dirigeants sous-estiment : les charges sortent chaque mois, mais les encaissements arrivent par vagues. Les salaires tombent le 28 de chaque mois, sans exception. Les renouvellements de maintenance, eux, arrivent en janvier, en avril, en octobre… selon les anniversaires de contrats. Entre deux vagues d'encaissement, la trésorerie peut descendre dangereusement bas — même si l'année, vue d'en haut, est bénéficiaire. Sans prévisionnel à 13 semaines, chaque creux est une surprise. Et on gère dans l'urgence.
Une gamme large dont personne ne connaît les marges
Cet éditeur avait développé plusieurs modules au fil des ans. Certains répondaient à des demandes clients ponctuelles, d'autres étaient des paris R&D. Aucun n'avait fait l'objet d'un calcul de marge réelle.
Résultat : des ingénieurs — la ressource la plus chère de l'entreprise — passaient du temps sur des modules dont le CA généré ne couvrait pas leur coût. Et personne ne le savait, parce que personne ne l'avait mesuré. Temps ingénieur par produit, CA généré par produit, coût du support non facturé, part de revenus récurrents : autant d'angles morts qui, ensemble, rendent tout pilotage impossible.
Ce que ça donne quand on commence à piloter
Quatre semaines après le début de la mission, on avait posé les premières bases.
Cartographier les revenus récurrents
On a isolé la part de maintenance annuelle garantie — l'ARR — et distingué les licences nouvelles des renouvellements. Premier résultat : seulement 40 % du CA était réellement prévisible. Le reste dépendait de nouvelles ventes ou de renouvellements incertains. Voilà pourquoi la trésorerie oscillait.
Tracer le temps ingénieur par produit
On a demandé aux équipes de noter leur temps par module pendant un mois. Croisé avec le CA de chaque produit, le résultat était sans appel : le produit cœur A mobilisait 30 % du temps pour 55 % du CA. Le produit B, 20 % du temps pour 25 % du CA. Le module C sur-mesure, 25 % du temps pour 12 % du CA — déficitaire. Le module D, pari R&D interne, 25 % du temps pour 8 % du CA — déficitaire.
50 % du temps de l'équipe ingénierie partait sur des produits qui représentaient 20 % du CA. Ce n'était pas visible. Maintenant, ça l'était.
Mettre en place le prévisionnel à 13 semaines
Un tableau simple, mis à jour chaque lundi : encaissements attendus semaine par semaine contre sorties fixes. Pour la première fois, le dirigeant pouvait voir ses creux de trésorerie 8 à 10 semaines à l'avance — et agir avant, pas pendant.
Six mois plus tard : 50 % du temps ingénieur recentré sur les deux produits à forte marge. Module C externalisé partiellement, module D mis en pause. Tarif de maintenance révisé à la hausse sur les nouveaux contrats (+18 %). Zéro surprise de trésorerie depuis 4 mois. Et un dirigeant qui se verse enfin une rémunération cohérente avec son engagement.
« On n'a pas fait de miracle. On n'a pas trouvé de nouveaux clients. On a juste arrêté de travailler à l'aveugle. »
Trois questions à vous poser si vous vous reconnaissez dans ce cas
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Quel est mon CA par salarié ? Divisez votre CA annuel par le nombre d'ETP. En dessous de 100 K€ dans l'édition logicielle, vous avez un problème structurel — même si vous ne le ressentez pas encore.
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Quelle part de mon CA est réellement récurrente et prévisible ? Isolez vos contrats de maintenance reconductibles. Si c'est moins de 50 % de votre CA, votre trésorerie sera toujours en dents de scie.
Savez-vous combien de temps vos ingénieurs passent sur chaque produit — et ce que chaque produit rapporte ? Si la réponse est non, vous gérez votre ressource la plus chère sans aucune information de rentabilité.
Trois actions à engager dans les 30 prochains jours
Pas besoin d'attendre une mission de conseil pour commencer.
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Calculez votre ARR exact cette semaine. Listez tous vos contrats de maintenance actifs avec leur date de renouvellement et leur montant. Additionnez. C'est votre socle de revenus prévisibles. Si vous ne connaissez pas ce chiffre de mémoire, c'est le premier problème à résoudre.
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Lancez un suivi de temps par produit sur 4 semaines. Demandez à votre équipe de noter leur temps par produit ou module — même approximativement. Un simple Google Sheet suffit. Dans un mois, vous aurez une image réelle de l'endroit où part votre ressource la plus chère, croisée avec le CA de chaque produit.
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Construisez un prévisionnel de trésorerie à 13 semaines. Un tableau, 13 colonnes, deux lignes : encaissements attendus et sorties fixes. Mettez-le à jour chaque lundi. C'est la fin des surprises — et ça prend deux heures à construire.
« Dans l'édition logicielle, le vrai luxe n'est pas d'avoir beaucoup de développeurs — c'est de savoir exactement ce que chacun d'eux rapporte. »
Votre situation ressemble à ce cas ? 30 minutes pour identifier ensemble où se situent vos leviers de rentabilité et ce qui bloque votre trésorerie. contact@echoncorporatefinance.f